Ventaja competitiva
Tanto si los arquitectos comienzan su carrera con una gran curiosidad y apetito de conocimiento como si adquieren el gusto a través de la experiencia de servir a los clientes y completar una serie de encargos, la mayoría de los profesionales del diseño comparten la actitud de Redmon. La práctica es dinámica. Cada día, los arquitectos adquieren nuevos conocimientos durante el proceso de servicio a los clientes. El deseo de mejorar el entorno físico de las personas y la responsabilidad de proteger la salud, la seguridad y el bienestar públicos exigen un crecimiento profesional. La práctica profesional se nutre continuamente de nueva información e ideas.
En los últimos años en Estados Unidos, la conciencia de los arquitectos sobre la formación continua ha aumentado, como resultado tanto de una ola de iniciativas estatales que exigen la formación continua para el registro de arquitectos como de la adopción por parte del Instituto Americano de Arquitectos (AIA) de un requisito de formación continua para todos los miembros. Esta nueva sensación de urgencia, combinada con la preferencia por el conocimiento y la necesidad de responder a las necesidades siempre cambiantes de los clientes, ha centrado la atención en el aprendizaje permanente.
Desde la perspectiva tanto del profesional individual como de la empresa de diseño, el lugar más beneficioso para la formación continua del profesional es la propia práctica profesional. Los arquitectos parecen preferir el aprendizaje orgánico que se adquiere en el contexto de la práctica, especialmente durante los proyectos, y confiar en las empresas como su principal fuente de aprendizaje (Price 1997). Los despachos están aprendiendo rápidamente lo que las empresas estadounidenses saben desde hace tiempo: que el desarrollo del personal es un buen negocio.
Las personas que quieren que su organización prospere deben imbuirla de cuatro capacidades: “la capacidad de aprender y adaptarse”, “la capacidad de construir una comunidad y una persona para sí misma”, “la capacidad de establecer relaciones constructivas con otras entidades, dentro y fuera de ella” y “la capacidad de gobernar su propio crecimiento”. Todas estas capacidades surgen del aprendizaje.
—- Punto clave: Las empresas, o los individuos, que adoptan un enfoque deliberado del aprendizaje agudizan su ventaja competitiva en el mercado a largo plazo.
Ventaja competitiva y desarrollo profesional
Muchas empresas compiten constantemente entre sí por proyectos y personas, y la capacidad de una empresa para demostrar su contribución única a los clientes y al personal es fundamental para su éxito. Un programa de desarrollo profesional, diseñado por y para la empresa, puede y debe promover los atributos distintivos de la empresa. Debe:
Alimentar la acumulación de conocimientos de la empresa.
Estimular la excelencia empresarial.
Inspirar la innovación y las nuevas ideas entre su personal.
Reforzar la cultura de la empresa.
Acumular conocimientos
El aprendizaje es un aspecto tan integral del proceso de diseño que los arquitectos no suelen ser conscientes de la notable cantidad de información cualitativa y cuantitativa y de conocimientos que acumulan durante cada proyecto. Una y otra vez, los arquitectos estudian el mundo de un cliente, investigan y sintetizan datos e ideas para poder crear una solución exclusivamente adecuada a un propósito y un lugar. Por desgracia, los arquitectos son tan ágiles en el aprendizaje que dan por sentada esta capacidad y a menudo pierden oportunidades extraordinarias.
Se pierde una oportunidad simplemente por limitar el aprendizaje al proyecto en cuestión. Los arquitectos han confiado históricamente en el proceso de entrega del proyecto para aprender. De hecho, “la mayoría de los cambios incrementales en la práctica implican un aprendizaje integrado en los proyectos en curso” (Price 1997). La palabra clave es “incremental”, ya que la información tarda años en acumularse, conectarse e interpretarse y, finalmente, utilizarse. No es de extrañar que, a pesar de la cantidad y el tipo de información a la que se expone todo el equipo de diseño en cada proyecto, a menudo se hable de la profesión como algo que pertenece principalmente a sus miembros más veteranos. “La arquitectura es una profesión de viejos” es un tópico desafortunado, en parte porque presupone que la experiencia personal es el único maestro legítimo.
Sin embargo, señala una segunda oportunidad perdida: el legado de la sabiduría. Uno de los retos más difíciles, aunque críticos, para las empresas es captar y transferir la experiencia individual y el conocimiento tácito de una generación a otra. En realidad, si el personal de todos los niveles se diera cuenta de lo que sabe, lo procesara y lo pusiera a disposición de los demás, el impacto en la empresa sería transformador. Un programa de desarrollo profesional interno obliga a convertir la experiencia individual en conocimiento integrado, colaboración y sabiduría institucional.
Punto clave: La clave está en transformar el aprendizaje aleatorio en la construcción activa del conocimiento.
Una tercera oportunidad se pierde en la suposición de que el desarrollo profesional del arquitecto se limita adecuadamente a cuestiones de diseño y construcción. El objetivo del diseñador es crear la mejor solución posible en respuesta al encargo. Y el diseñador será la primera persona en explicar que la solución óptima exige una investigación exhaustiva del cliente y de sus objetivos. Pero en aras del tiempo y la economía, y de otros proyectos en la oficina que exigen atención inmediata, el arquitecto rara vez amplía su perspectiva para considerar el negocio del cliente en su conjunto. Los arquitectos están tan centrados en canalizar la experiencia y el esfuerzo en el proyecto que dejan de lado cualquier nueva idea sobre el cliente que no esté relacionada con el problema inmediato. Esta visión de túnel puede acelerar los proyectos, pero socava el potencial de liderazgo del arquitecto con muchos clientes.
Richard W. Hobbs, FAIA, en su trabajo como Resident Fellow for Marketplace Research de la AIA, describió la actividad de conocimiento/aprendizaje del arquitecto en los proyectos como liderazgo, en la que el arquitecto “absorbe todo el caos y la información y diseña un patrón significativo en medio de la salpicadura” (AIArchitect marzo 2001). Hobbs defiende que esa “absorción de información” debe centrarse en el cliente y estar compuesta por conocimientos tanto “internos” como “externos”. El interno es “el que desarrolla la empresa, de forma continua, para cada tipo de cliente/proyecto en el que se centra la empresa. El conocimiento externo comprende aquellas tendencias y estrategias empresariales que afectarán al cliente y, a su vez, los servicios y la propuesta de valor que el arquitecto aporta para la ventaja competitiva del cliente”. Así pues, aunque el proceso de diseño contribuye, y debe contribuir, a la experiencia y el conocimiento profesional del arquitecto, también debe dar lugar a un conocimiento más profundo de los clientes.
Estas tres situaciones -una actitud pasiva respecto a la adquisición de conocimientos, la pérdida de sabiduría y una comprensión anecdótica del mundo del cliente- pueden abordarse fácilmente mediante un programa de desarrollo profesional. La mayor parte de la energía de una empresa de diseño se canaliza hacia los proyectos de los clientes, y el proceso de diseño puede ajustarse para devolver a la empresa mejores conocimientos e información. Entonces, los proyectos no se convierten en meros problemas que hay que resolver en el momento; son laboratorios de aprendizaje en los que todos los miembros del equipo crecen profesionalmente. Y el beneficio puede extenderse al resto de la oficina. No sólo todos los miembros de un equipo de diseño deberían saber más sobre un cliente y sobre la práctica al final de un proyecto que al principio, sino que, a través de mecanismos formales de enseñanza y aprendizaje internos, ese conocimiento puede extenderse por toda la empresa.
La clave está en transformar el aprendizaje aleatorio en la construcción activa de conocimientos. Como los profesionales saben muy bien, la exposición a la información y las ideas no equivale al aprendizaje. Tanto si llevan auriculares como si no, e independientemente de la presencia o ausencia de tabiques, los miembros del personal que trabajan en puestos contiguos pueden escuchar conversaciones sobre otros proyectos, pero eso no significa que hayan absorbido la información que se ha intercambiado a su alcance. En el nivel micro de las empresas de diseño, una frustración habitual es la actividad de reinventar la rueda, cuando el personal malgasta valiosos recursos en busca de una solución que acaba de ser probada en otro lugar y que ha sido perfeccionada o que se ha encontrado deficiente. A nivel macro, una tragedia recurrente es la relegación de la enseñanza y el aprendizaje a actividades auxiliares, discretas y sin relación con nada más en la oficina. El aprendizaje requiere una reflexión, una interpretación y, sobre todo, un intercambio. La investigación, la discusión y el debate son ya elementos mundanos de la práctica. Concienciar a los participantes de estas actividades es un primer paso para mejorar su desarrollo profesional.
— Punto clave: Un programa de desarrollo profesional puede y debe diseñarse para mantener y reponer los recursos de la empresa.
Excelencia empresarial
Desde una simple perspectiva empresarial, un programa de formación continua mejora los resultados de la empresa. Por un lado, una empresa que invierte en el desarrollo profesional de su personal también aborda un viejo reto para cualquier empresa de servicios: el desgaste del personal. En su libro, Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations (1999), Thomas Stewart considera el “enigma fundamental del capital humano: Las personas pueden alquilarse, pero no poseerse”. Señala que “los conocimientos valiosos y difíciles de sustituir, la clave de la ventaja competitiva, se forjan en las comunidades de práctica, pero éstas y el capital humano que crean no respetan el valor para los accionistas”. Las personas que han aprendido habilidades y han crecido profesionalmente en una empresa pueden muy bien decidir marcharse, llevándose sus conocimientos. En lugar de apresurarse a proteger a los profesionales experimentados, o de retrasar la creación de conocimientos entre el personal, las empresas cautelosas con la transitoriedad del personal deberían correr hacia el desarrollo profesional. Como señala Stewart, “una comunidad de aprendizaje vibrante socializa el capital humano, lo que da a la empresa una participación en él”. Una costumbre de conocimiento compartido reduce el impacto de la marcha de una persona.
Y es menos probable que la gente quiera abandonar una empresa que se ocupa de su desarrollo profesional. Los estudios indican que los empleados valoran la formación y los programas relacionados que les ayudan a hacer mejor su trabajo. Las empresas de arquitectura atribuyen cada vez más a los programas internos de desarrollo profesional la mejora de la rentabilidad, así como del control de calidad. El marketing también mejora, tanto directamente, gracias a la mejora de las habilidades, como indirectamente, a través de una conexión más estrecha con los clientes. Algunas empresas que han puesto en marcha programas de desarrollo profesional se han dado cuenta de que sus clientes no sólo están impresionados por el compromiso con el aprendizaje permanente, sino que quieren participar en él. Los clientes piden participar en las sesiones, como profesores y como alumnos, y piden consejo a sus arquitectos para crear programas dentro de sus propios grupos inmobiliarios y de diseño. La ventaja competitiva no es mucho mayor.
Desde 1998, el Sistema de Formación Continua del AIA ha organizado media docena de Cumbres de Liderazgo sobre desarrollo profesional. Una parte de cada cumbre es una sesión de intercambio de ideas en la que los participantes abordan la idea errónea de que la formación continua agota los recursos. En una de estas sesiones, celebrada en Point Clear (Alabama), los representantes de 13 empresas de diseño de todo Estados Unidos identificaron algunas de las formas en que un programa propio mejora la viabilidad de una empresa. Condensadas y traducidas a grandes rasgos, sus ideas parecen corresponder a seis áreas empresariales: eficacia estratégica, rendimiento financiero, liderazgo, calidad, marketing y personal.
Un programa de desarrollo profesional puede y debe diseñarse para mantener y reponer los recursos de la empresa.
— Punto clave: Una empresa que se adapta a la innovación tiene más posibilidades de trazar su propio rumbo y prosperar, en lugar de limitarse a adaptarse.
Innovación
La práctica de la arquitectura se basa en la innovación y el cambio, y cada uno contribuye al otro. La creatividad inherente al diseño hace que las personas consideren alternativas, junten ideas de una manera nueva y creen el cambio. Los altos niveles de rendimiento y servicio, así como la acumulación y aplicación diaria de experiencia, también alimentan la innovación y fomentan el cambio. Fuera de la empresa, los cambios en los patrones sociales, políticos y económicos, los clientes sofisticados y exigentes, los mercados nuevos y en evolución, la tecnología, los competidores y otros factores sobre los que la empresa tiene poco control, exigen nuevos enfoques. Por lo general, las empresas experimentan el cambio de forma sutil, pero la mayoría de los diseñadores pueden recordar transformaciones que fueron rápidas, llamativas y a veces dolorosas.
Dado que la innovación es natural para una empresa de diseño y el cambio es inevitable, las empresas deben, como mínimo, estar atentas a los acontecimientos que puedan afectarles en el futuro, ser receptivas a los posibles resultados y ser capaces de adaptarse rápidamente. En el mejor de los casos, las empresas pueden animar a su personal a ser inquisitivo, a revisar y cuestionar lo que están haciendo, a probar cosas nuevas y a trasladar sus conclusiones a la práctica. Una empresa que se adapta a la innovación tiene más posibilidades de trazar su propio rumbo y prosperar, en lugar de limitarse a adaptarse.
Desde el momento en que se instituye, un programa de desarrollo profesional interno mejora la capacidad de una empresa para innovar y liderar, tanto desde el punto de vista de la actitud como del funcional. En términos de actitud, un programa
Hace hincapié en la información y la experiencia.
Aumenta la conciencia de las personas sobre el conocimiento y el aprendizaje.
Envalentona a las personas para que interpreten lo que observan y experimentan.
Les anima a probar cosas diferentes, de forma diferente.
El intercambio de conocimientos despierta el apetito por las nuevas ideas y atenúa el miedo al cambio. El aprendizaje favorece el aprendizaje.
En términos organizativos, el programa propio de formación continua de una empresa sirve de marco para facilitar la innovación. Es un sistema en el que se investigan las tendencias y las personas desarrollan las habilidades y los conocimientos que impulsarán a la empresa hacia el futuro deseado. Dos de las áreas más prometedoras que hay que estudiar en cualquier empresa son su base de clientes y los mercados que esos clientes representan. Aprender de los clientes y sobre ellos en beneficio de los proyectos forma parte del proceso de diseño. Ampliar la actividad para que la empresa aprenda de los clientes y sobre ellos en beneficio de los mismos allana el camino a las innovaciones que añaden una nueva dimensión al servicio al cliente. Las empresas de diseño pueden instituir prácticas de aprendizaje que les ayuden a aumentar su comprensión del universo de sus clientes: el lugar donde viven y el entorno en el que operan. Los arquitectos pueden comprender más claramente los sueños y planes a largo plazo de sus clientes, de modo que los servicios, procesos y soluciones de diseño puedan allanar el camino para alcanzarlos. Las actividades de investigación y desarrollo son tan importantes para el futuro de una empresa de diseño como lo son para la vida de una empresa de biotecnología o un prometedor desarrollador de software.
Además de estimular la innovación, el sistema de desarrollo profesional puede servir como mecanismo para acelerar el cambio. Por ejemplo, una empresa que se anticipe a la transición de la propiedad no sólo podría impartir talleres de gestión, sino que podría reforzar la formación en materia de presupuestos y horarios para los miembros del personal subalterno que tendrán que asumir más responsabilidades. Podría revisar las funciones de los proyectos para que los nuevos directores potenciales pudieran trabajar en sus habilidades de coaching y mentoring. Podría desarrollar iniciativas de marketing y de creación de redes para cubrir las lagunas de experiencia que se crean cuando los directores en transición se marchan.
Del mismo modo, una empresa que haya decidido que necesita profundizar su valor en un mercado existente puede aprovechar su sistema interno de desarrollo profesional. La empresa podría, por ejemplo, hacer presentaciones sobre el mercado, ajustar su programa de desarrollo de gestores de proyectos en curso para reflejar la evolución de las necesidades de servicio de la base de clientes, establecer empresas de formación y tutoría en colaboración con consultores especializados en el mercado e importar talleres impartidos por fabricantes de materiales y productos preferidos por el mercado.
Las empresas de diseño se adaptan al cambio como algo natural. Un programa de desarrollo profesional interno permite a una empresa hacer tres cosas: planificar cómo va a cambiar e innovar; perseguir el cambio, en lugar de acomodarse a él, y estimular la energía y la creatividad que desencadena la innovación.
Reforzar la cultura
El núcleo de la individualidad de una empresa de diseño es su cultura, y cada empresa demuestra sus atributos culturales distintivos, lo quiera o no.
Tanto los que están fuera como los que están dentro de la empresa experimentan la cultura, aunque les cueste describirla. Visceral y amorfa, la cultura de una empresa abarca su historia y sus logros, las ambiciones y los objetivos de sus dirigentes, su definición y sus criterios de excelencia, su actitud hacia los clientes y el personal, sus tradiciones y sus costumbres, su estado de ánimo y su energía, y su equilibrio entre arte y negocio, entre otras cosas. Por muy vaga que sea la cultura, en el mercado de los clientes y el personal, la coincidencia cultural es un criterio de selección y una vara de medir el rendimiento.
En el caso de las empresas de diseño, dos de los aspectos culturales más claros y distinguibles son los valores y la personalidad.
Valores
Los valores son las motivaciones profundas y las creencias fundamentales que impulsan sistemáticamente las decisiones importantes y dan forma a los profesionales del diseño y la empresa. Cuando Arie de Geus describe las características que suelen presentar las empresas “vivas”, la mayor parte de su descripción alude a los valores. En su visión, la empresa longeva existe para prosperar, y uno de sus valores fundamentales es ser lo mejor posible. Sus miembros comparten valores comunes. La conexión entre los valores corporativos y los personales es tan estrecha que los objetivos personales de la gente se alcanzan con el apoyo incondicional de la empresa. Se valoran las habilidades de los empleados; se confía en ellos, y se confía en ellos. Los miembros de la empresa están capacitados de una forma que la empresa aprecia (de Geus 1997).
Además, según de Geus, la empresa es receptiva al mundo exterior, y los dirigentes tienen en cuenta a las generaciones venideras. La empresa es fiscalmente responsable; una vez que está segura, sus activos de capital y su actividad económica se utilizan para desarrollar su potencial. Cuando se vea amenazada, la empresa viva intentará cambiar la naturaleza de su actividad económica antes de dejar marchar a su gente. La empresa viva es un organismo que aprende y actúa sobre la base de un proceso de aprendizaje (ibid).
Las empresas de diseño también tienen valores fundamentales. Los valores determinan las empresas tanto o más que los negocios citados en la obra de De Geus. Tres poderosos indicadores de valores en una empresa de diseño son la toma de decisiones, el intercambio de información y la autoridad. Los valores se deducen de la forma en que se toman las decisiones sobre los proyectos y las cuestiones generales de la empresa: ¿Las personas de mayor rango toman todas las decisiones o las conclusiones se extraen por consenso? La información que se comparte en la empresa, y cómo se comparte, también refleja los valores de la empresa. ¿La empresa transmite información detallada a través de presentaciones e informes formales? ¿O de forma incremental, según la necesidad de saber? ¿O de forma casual a través de la red de contactos de la oficina? La autoridad y la autonomía son valores importantes para las personas de todos los niveles de la empresa. ¿En qué medida se delega la responsabilidad y en quién? ¿Cuál es la correlación entre responsabilidad y autonomía?
Clasificar los valores de las empresas de diseño ha sido el objetivo de importantes investigaciones realizadas desde principios de los años 80. Se han construido varias teorías en torno al enfoque de una empresa sobre el servicio al cliente. En los años 80, The Coxe Group, consultores de gestión para empresas de diseño, y David Maister, su homólogo para abogados, indicaron que las empresas suelen manifestar sus valores fundamentales a través de dos cosas: (1) una tendencia a operar como un “negocio centrado en la práctica” o como una “práctica centrada en el negocio”, y (2) un enfoque tecnológico de los proyectos que aborda las necesidades del cliente principalmente a través de ideas fuertes, o un servicio fuerte, o una entrega fuerte (Coxe, et al. 1986).
Desde entonces, otras dos consultoras han dedicado un esfuerzo considerable a investigar las fuerzas motrices de las empresas de diseño. El Centro SPARKS de Planificación Estratégica parece estar de acuerdo con el Grupo Coxe en que el propósito esencial de una empresa se revela a través de los medios que utiliza para aportar valor a su base de clientes, pero SPARKS ha identificado seis arquetipos (el Einstein, el Jugador de Nicho, el Socio de Mercado, el Líder de la Comunidad, el Orquestador, el Constructor) cada uno de los cuales refleja un enfoque empresarial distinto (FlynnHeapes 2000). Por otro lado, el Advanced Management Institute (AMI) plantea una “ecología” de empresas de diseño. En esta tesis, como en las demás, la actividad de una empresa debe reflejar los clientes preferidos de la empresa y el producto preferido de los clientes; sin embargo, el modelo del AMI también incorpora a la ecuación la organización del equipo de proyecto preferido de la empresa (Kyle V. Daly y Susan L. Harris 2001).
Estos modelos, y la mayoría de los que se han propuesto para las profesiones del diseño, parecen sugerir que los tipos de clientes a los que uno decide dedicar su práctica, y las técnicas que uno elige emplear para prestar el mejor servicio posible, representan en conjunto una clara manifestación de los valores de una empresa de diseño. En cualquier caso, tanto si se piensa en los valores como los que proponen los consultores experimentados de las empresas de diseño como si los observan los visionarios empresariales como de Geus, los valores fundamentales dan forma a las organizaciones. La gente de una empresa de diseño, y la gente de fuera de la empresa, observa y experimenta esos valores. Los valores convincentes atraen a los clientes y al personal.
—Punto clave: En el mercado de los clientes y el personal, la coincidencia cultural es un criterio de selección y un criterio de rendimiento.
Personalidad
Un segundo aspecto poderoso de la cultura para las empresas de diseño es el carácter, o la “personalidad”. La personalidad está menos investigada y es más difícil de identificar que los valores, pero suele ser igual de convincente, incluso para los clientes.
Las encuestas de satisfacción de los clientes revelan aspectos de la personalidad de una empresa. Las encuestas también demuestran el poder de la personalidad. En las evaluaciones de satisfacción, los clientes suelen comentar tanto las actitudes aparentes del personal de la empresa de diseño como el propio servicio, y tanto el estado de ánimo y el tono del proceso de diseño como el propio proceso.
Por ejemplo, al hablar de una empresa de Chicago que había realizado un gran centro de bienestar para un proveedor de servicios sanitarios de la comunidad, el cliente destacó el estilo de liderazgo inclusivo del arquitecto: “El estudio de arquitectura actuó como líder de equipo muy proactivo. Fueron capaces de nutrirse de todos los miembros del equipo y de alimentarlos al abordar cuestiones complejas” (Blackridge, Ltd. 1999). En otra encuesta, el director de instalaciones de una empresa petrolera quedó impresionado por el ambiente que se respiraba en un despacho de Texas: “Cuando entras en esa oficina, es evidente que la gente se siente abierta y puede expresar sus opiniones libremente. Ves que la gente se ayuda mutuamente; hay un sentimiento de orgullo y de equipo”. Otros clientes del bufete se hicieron eco de esta observación (ibid), lo que sugiere que el estilo de colaboración se valora mucho, y se practica, dentro de este despacho en particular, y que los clientes disfrutan de la sinergia.
— Punto clave: Las empresas tienen tanta personalidad como los individuos.
Los clientes suelen utilizar este tipo de lenguaje para describir la personalidad de “su” empresa de arquitectura tal y como la experimentan a través de la participación en los proyectos.
Reforzar la cultura a través del desarrollo profesional
Los valores y la personalidad son reales para los clientes y el personal. Dado que distinguen a las empresas entre sí, los valores y la personalidad son ingredientes fundamentales de la ventaja competitiva. Y no deben darse por sentados.
En una empresa unipersonal o en una empresa nueva, la personalidad y los valores son fáciles de identificar; impregnan naturalmente la empresa, porque son del propietario. El empresario busca personas cuya personalidad y valores sean compatibles con los suyos. Una sensación de entendimiento mutuo suele impregnar la oficina. Para muchos profesionales, trabajar en un entorno así es uno de los momentos más satisfactorios del ejercicio profesional, incluso cuando uno no es ese empresario.
Sin embargo, a medida que un despacho madura, a medida que más miembros clave del personal contribuyen a dar forma a la empresa y, sobre todo, a medida que ésta crece, sus valores evolucionan y su personalidad cambia. Su cultura se vuelve más rica y compleja. Esta evolución es tan saludable como natural. Pero en el camino, cosas como una comunicación inadecuada, el cambio de la base de clientes y la ampliación de los servicios, las incorporaciones de personal en funciones recién creadas y las suposiciones incorrectas sobre los objetivos mutuos pueden hacer que la cultura universalmente percibida se disipe y se vuelva confusa y menos convincente.
En esos momentos, los líderes de una empresa suelen reconectarse entre sí y con la empresa a través de una iniciativa de planificación a largo plazo, articulando su misión, aclarando los valores y trazando nuevos objetivos. La personalidad, aunque no se aborde directamente, también suele ser más clara. Cada vez más, estos esfuerzos de planificación incluyen un programa de aprendizaje para la empresa que ayuda a reunir al personal y a poner en marcha su plan. De hecho, en cualquier momento, el desarrollo profesional puede ser un motor para mantener la visión y la cultura de la empresa o para cambiarlas.
La sensación que tiene un cliente de la cultura de una empresa de diseño es un factor poderoso en su decisión de mantener o recomendar la empresa en el futuro. Del mismo modo, el personal se ve estimulado por el carácter de la empresa. Por lo general, una muestra fiable de clientes y personal de cualquier empresa repite temas al hablar de los puntos fuertes o débiles de la empresa, y muchos de esos temas son de naturaleza cultural. Los temas más citados deben reflejar los valores y rasgos de personalidad más apreciados de la empresa. Un programa de desarrollo profesional interno bien diseñado articula esos valores y esa personalidad, los aplica a la práctica diaria y los transmite con claridad a los grupos de interés de la empresa.
Nota: El desarrollo de los becarios y la planificación de la carrera de las personas que acaban de entrar en la profesión no se abordan en estas páginas, simplemente porque no ha habido tiempo para hacer justicia a toda la gama de temas. Sólo diré que las empresas de diseño suelen informar de que sus programas de desarrollo de becarios se benefician sustancialmente a medida que se instituyen programas de aprendizaje permanente para el personal con experiencia, y esperamos que las personas nuevas en la profesión se sientan intrigadas por la perspectiva de una vida de aprendizaje.
Una cultura saludable, la capacidad de innovar, la excelencia empresarial y, por supuesto, la construcción activa del conocimiento enriquecen la práctica profesional y distinguen a las empresas entre sí. El propósito de esta parte del curso es ayudar a las empresas de diseño y a los profesionales individuales a mejorar su posición competitiva en el mercado mediante la planificación y ejecución de sus propios programas de desarrollo profesional. Para ello, este libro se centra en el desarrollo profesional continuo más que en la formación. Se trata de profundizar y ampliar toda la experiencia a lo largo del tiempo, en lugar de pasar por las etapas iniciales de creación y concienciación de habilidades profesionales.
Organización de esta parte
La parte del curso está organizada de esta forma:
Comenzamos con la estrategia educativa, luego pasamos a la evaluación, la planificación y el diseño del programa. A continuación, encontrará descripciones de cada uno de los tres métodos de aprendizaje orientados a la práctica -cursos en el aula, actividades de lecciones aprendidas y tutorías- y sugerencias para su aplicación.
En las últimas lecciones se discuten los procesos para evaluar sus iniciativas educativas y para utilizar esa información para mejorar el rendimiento. Por último, en los módulos del curso, ofrecemos objetivos de aprendizaje. Para cada lección de esta parte hemos sugerido objetivos de aprendizaje y actividades auxiliares que pueden constituir por sí mismas un módulo de aprendizaje. Puede adaptar fácilmente los objetivos de aprendizaje para reflejar sus metas específicas y ajustar las actividades de forma similar.
Propietarios únicos
También observará que la mayoría de los capítulos terminan con una sección titulada “Empresarios individuales”. En muchos países, los profesionales de este sector no pertenecen todos a grandes, o incluso medianas, empresas. Muchos prefieren ejercer de forma independiente o actuar como expertos profesionales. Sin los recursos, el apoyo o el impulso de una organización, los profesionales independientes deben estar más alerta, ser más ágiles y tener más visión de futuro.