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La lección sobre la ventaja competitiva presentó cuatro aspectos de la ventaja competitiva que distinguen a las empresas de diseño a los ojos de la gente de fuera y de dentro de la empresa. Tres de las ventajas competitivas -la excelencia empresarial, la capacidad de innovar y una cultura saludable- pueden y deben integrarse en el programa de desarrollo profesional de la empresa. La cuarta, la creación de conocimientos, es el programa de desarrollo profesional.
Saber cosas y construir conocimientos son muy diferentes. Para convertirse en una ventaja competitiva, la construcción de conocimientos debe ser concebida deliberadamente y diseñada cuidadosamente. Como sugirió una vez el famoso gato de Cheshire, si la niña en cuestión no tenía un destino en mente, entonces podría elegir cualquier camino en el trayecto. Del mismo modo, aunque saber cosas es útil de vez en cuando, la creación de conocimientos puede llevar a la empresa a algún sitio.
Principios estratégicos
La creación de conocimientos con un propósito concreto agudiza la ventaja competitiva de una empresa. Y la creación de conocimientos con propósito requiere un enfoque estratégico deliberado. La empresa debe identificar sus objetivos de desarrollo profesional y, a continuación, crear un medio para alcanzarlos. Un buen diseño que refleje estos tres principios estratégicos debe guiar el proceso:
La actividad de creación de conocimientos de una empresa debe incluir los cinco elementos de un programa de desarrollo profesional.
El desarrollo profesional debe apoyar la visión empresarial de la empresa.
El desarrollo profesional debe generar una dinámica de aprendizaje en la que los conocimientos de la empresa, su personal y sus clientes se reúnan en beneficio de la empresa, su personal y sus clientes.
Primer principio: incluir los cinco elementos
Los cinco elementos básicos de un buen programa de desarrollo profesional interno son
1. Una estrategia educativa
2. Un proceso de evaluación de los conocimientos
3. El diseño de un programa global de aprendizaje y de iniciativas individuales
4. La aplicación del programa y de un sistema de apoyo al mismo
5. Un proceso de evaluación y mejora del programa de aprendizaje.
Lo ideal es que una empresa se embarque en una empresa de aprendizaje propia abordando el primer elemento:
Objetivos cuidadosamente definidos y una estrategia para crear conocimientos con el apoyo incondicional de los propietarios de la empresa. Una vez establecidos estos elementos, la empresa analizaría su situación actual y planificaría las formas en que el desarrollo profesional hará avanzar a la empresa hacia la consecución de sus objetivos. A continuación, se diseñarían y aplicarían programas educativos para responder al plan. Y, por último, en puntos de control predeterminados, se evaluaría el éxito del programa y se tomarían medidas correctoras para mantenerlo en marcha.
Estoy seguro de que algunas empresas muy organizadas han experimentado este tipo de progreso cronológico. Pero una forma más realista de considerar estas cinco actividades es como elementos, en lugar de pasos, y respetar la forma en que la mayoría de las empresas se embarcan realmente en programas de aprendizaje.
Por lo general, las empresas de diseño empiezan por los elementos 3 y 4 desarrollando unos cuantos talleres o haciendo que varios fabricantes ofrezcan almuerzos y conferencias a intervalos regulares. Empezar por aquí es la forma más fácil de poner en marcha un programa. La empresa crea una serie de talleres y luego empieza a añadir más eventos. A continuación, la empresa hace un poco del número 5 evaluando los talleres y preguntando al personal qué tipo de programas nuevos les gustaría ver. Más tarde, alguien da un breve paso atrás y adopta una visión global de la empresa (1) para comparar los temas con los objetivos a largo plazo de la empresa. Por último, después de haber mirado hacia delante los objetivos y hacia atrás las huellas errantes, la empresa llega al número 2, determinando acertadamente que la evaluación de las necesidades y el diseño de actividades de aprendizaje expresamente para abordarlas aumentarán la eficacia y la eficiencia del programa.
Este enfoque orgánico de los programas de aprendizaje puede ser muy eficaz. De hecho, muchos programas maduros adoptan la serendipia. Las empresas que tienen programas de formación desde hace años, como HOK y Gensler, son famosas por fomentar el aprendizaje de base y las iniciativas de investigación. Los programas de calidad surgen a partir del más mínimo indicio. Las empresas deben empezar por donde están y comprender que la creación de un programa sólido puede llevar de 18 a 24 meses.
Independientemente de por dónde empiece una empresa y del orden en que se aborden los elementos, el objetivo es que la estrategia, la evaluación, el diseño, la ejecución y la evaluación y la mejora formen un proceso cíclico a través del cual la creación de conocimientos se enriquezca continuamente.
Segundo principio: apoyar la visión de la empresa
La estrategia de liderazgo es esencial para el éxito de un programa de desarrollo profesional, porque la estrategia de desarrollo profesional de la empresa debe concebirse y desarrollarse a partir de la visión general de la empresa y del plan de negocio.
La mayoría de las empresas tienen una visión o un plan a largo plazo para su futuro. Articulada o simplemente entendida, la visión incluye los objetivos que una empresa se fija, el tipo de clientes y proyectos que desea perseguir, el valor que aportará a los clientes y el tipo de personal que pretende contratar y desarrollar. Cada vez son más los despachos que deciden verbalizar y publicar su visión, identificar su misión, sus valores fundamentales y sus objetivos profesionales, y elaborar un plan a largo plazo para hacer realidad su visión.
La visión y el plan del bufete determinan las tres partes significativas que conformarán la actividad del bufete: el propio bufete, su personal y sus clientes. La empresa es una entidad que incluye la cartera, la historia, los sistemas y un cuadro de relaciones con los consultores, así como la cultura, los valores y la personalidad de los que hablamos en la lección sobre la ventaja competitiva. El personal incluye a las personas cuyos talentos, conocimientos y experiencia residen en la empresa en un momento dado. Los clientes son las organizaciones y personas que contratan a la empresa, así como el público en general que se ve afectado por los espacios y lugares terminados.
A través de la práctica diaria, las tres partes remodelan sutilmente el plan a largo plazo de la empresa y, a menudo, la visión. Un programa de desarrollo profesional eficaz anticipa esta renovación constante de la visión y el plan y, de hecho, estimula el perfeccionamiento de ambos.
— Consejo: En ausencia de un plan a largo plazo actualizado, sobre todo cuando la presión del trabajo actual desvía la atención de la dirección de la visión a los asuntos urgentes, los defensores del desarrollo profesional pueden intentar asumir que el objetivo a largo plazo de la empresa es ser exactamente lo que es hoy, sólo que más. Si se parte de esta base, es probable que se ponga de manifiesto la dirección predominante de la empresa y se inspire la toma de decisiones, ya sea para correr por el camino actual o para cambiar de dirección.
Tercer principio: Generar una dinámica de aprendizaje
La naturaleza voluble de la práctica requiere que el programa de aprendizaje de la empresa sea dinámico y que el aprendizaje esté arraigado en el lugar donde se cruzan la empresa, sus clientes y su personal.
Una estrategia de aprendizaje eficaz asegura que el conocimiento dentro de la firma se alimenta de la:
La creciente cartera, experiencia y relaciones con los consultores de la empresa
Las habilidades y la experiencia en constante cambio de su personal
Las necesidades y conocimientos cambiantes de sus clientes
Una estrategia de aprendizaje eficaz también garantiza que el conocimiento que se acumula en la empresa se alimenta de:
La experiencia y el potencial de la empresa
El desarrollo profesional del personal
La comprensión de la empresa y su contribución a los clientes
La práctica diaria asalta a las personas con ideas, datos, percepciones, experiencias y ortes de información, principalmente en torno a las necesidades urgentes de los clientes y los equipos. Un enfoque estratégico de la adquisición de conocimientos requiere que las personas piensen en aprovechar las oportunidades de aprendizaje, adopten una formación formal, pongan a prueba sus ideas, realicen investigaciones y compartan sus conocimientos de forma que la empresa avance hacia sus objetivos a largo plazo.
Para aprovechar los beneficios de una dinámica de aprendizaje, la información y las percepciones deben fluir desde los proyectos y los clientes hacia la empresa, donde los miembros del personal las sintetizan a la luz de su propia experiencia y la de la empresa, y las incorporan al cuerpo de conocimientos de la empresa. La empresa y el personal adquieren nuevos conocimientos. El propio conocimiento vuelve a fluir en una forma nueva y enriquecida a través de muchos proyectos, para servir mejor a los clientes y al público en general. Situado en el punto en el que convergen los conocimientos dentro de la empresa, el programa de aprendizaje dinámico debe hacer avanzar el plan a largo plazo de la empresa.
……
— Consejo: Al considerar los objetivos de desarrollo profesional, recuerde las ideas de Arie de Geus presentadas en el capítulo 1. Un estudio de arquitectura que aspire a una larga vida podría pensar en utilizar programas de aprendizaje para impregnarse de capacidades “vivas”, como “la capacidad de aprender y adaptarse”, “la capacidad de construir una comunidad y una persona para sí mismo”, “la capacidad de establecer relaciones constructivas con otras entidades, dentro y fuera de sí mismo” y “la capacidad de gobernar su propio crecimiento” (de Geus, 1997).
El plan: Contenido
Se trata de identificar los siguientes puntos, incluyendo la conexión del Plan de Largo Alcance y los Objetivos de Desarrollo Profesional, el enfoque para invertir en, y beneficiarse de, el programa de aprendizaje, un sistema para el diseño y la implementación de iniciativas de desarrollo profesional, y un proceso para evaluar y mejorar el programa de desarrollo profesional). Véase todo ello a continuación:
1. Conectar el plan a largo plazo y los objetivos de desarrollo profesional
Dado que una empresa invierte en la creación de conocimientos en aras de la vitalidad y viabilidad de la organización, el plan de desarrollo profesional suele comenzar con tres puntos: un resumen de la misión a largo plazo de la empresa, un resumen de los objetivos de aprendizaje de la empresa y su relación con el plan a largo plazo, y una breve explicación del proceso mediante el cual el plan de aprendizaje se correlaciona con el plan a largo plazo de la empresa.
Es esencial conectar los objetivos de la empresa con los objetivos de desarrollo profesional. Por ejemplo, la empresa ABC puede tener la intención de centrarse en los próximos cinco años en el diseño de escuelas públicas, prestar servicios a clientes en regiones más allá de su práctica actual y dotar a sus gestores de proyectos de una mayor responsabilidad en materia de proyectos y marketing. Por el contrario, la empresa XYZ planea diseñar escuelas públicas, bibliotecas, ayuntamientos y centros comunitarios como parte de su enfoque para servir a los municipios regionales. Aunque ambas empresas diseñarán escuelas públicas, sus planes de aprendizaje serán muy diferentes, porque el tipo de edificio es sólo un aspecto del plan a largo plazo de la empresa.
2. Implicar a la dirección de la empresa
Una vez vinculados los objetivos educativos a la estrategia empresarial de la empresa, el plan de desarrollo profesional identifica el proceso mediante el cual los directores y propietarios de la empresa aportarán una perspectiva estratégica al proceso de planificación del desarrollo profesional, establecerán la dirección del programa y revisarán los progresos.
El plan debe establecer tanto el foro como la forma de revisión de los directivos. El plan de desarrollo profesional puede ser un punto del orden del día en los retiros anuales de los directores; puede tratarse en las reuniones mensuales de la dirección; o puede revisarse en algún otro foro programado regularmente. En cuanto a la función, algunas empresas esperan que sus directores aprueben un plan y un presupuesto elaborados por otros. Los directores pueden establecer todos o algunos de los objetivos educativos estratégicos. Se puede esperar que los líderes de la empresa participen en el programa como alumnos o profesores. Su participación puede incluir la selección de un campeón de desarrollo profesional de entre sus propias filas. Sea cual sea la naturaleza de la participación de los directores, la integridad y la calidad del programa de una empresa se reflejan en parte en la consistencia de la participación de los directores.
3. Evaluar las necesidades y las oportunidades
El plan también debe abordar la justificación para determinar el tema. Sugerirá fuentes y actividades que se utilizarán para señalar las habilidades y la información que faltan en la empresa, y para indicar las oportunidades de importar nuevas habilidades, información y aptitudes a la empresa.
La empresa podría decidir buscar en el exterior, en consultores o publicaciones periódicas, las tendencias anuales del mercado y del diseño. Podría realizar una encuesta de referencia sobre la satisfacción de los clientes que se repetiría dentro de tres años. Muchas empresas implican al personal en las encuestas a los empleados. Los grupos de discusión, quizás de directores de departamento, representan otro enfoque común de la evaluación.
Algunas empresas se fijan en los criterios de las revisiones de rendimiento y los ascensos como base para determinar las áreas que debe abordar el desarrollo profesional. Otros indicadores pueden encontrarse en las órdenes de cambio, los problemas de control de calidad, las tarifas de los seguros, etc.
Es probable que la recopilación de información de varias fuentes proporcione información más fiable. Un enfoque económico podría ser comenzar con un proceso de evaluación y luego añadir nuevos procesos, según los resultados anuales o la revisión del plan a largo plazo. En cualquier caso, el plan debe indicar cómo se utilizarán los instrumentos o los datos para determinar las necesidades y las oportunidades.
4. Establecer un programa
— Consejo: El recurso más actual para los arquitectos interesados en la formación continua es el Sistema de Formación Continua del Instituto Americano de Arquitectos.
Otro elemento clave del plan es la descripción del proceso que utiliza la empresa para diseñar el programa de formación. Normalmente, las empresas se apoyan en un líder, o campeón, respaldado por un proceso de comité. Bajo la dirección del líder, un comité permanente dedicado crea el plan de desarrollo profesional y supervisa su aplicación. Los grupos de trabajo ad hoc se reúnen con fines específicos, como la evaluación de las necesidades, la investigación de opciones de aprendizaje específicas, la identificación de los costes o la definición de un proceso de tutoría.
El defensor puede ser un director, un director de recursos humanos, un “decano” interno, un líder de control de calidad o cualquier miembro del personal con pasión por el aprendizaje, capacidad de comunicación y habilidad para escuchar eficazmente al personal superior e inferior. La composición del comité permanente es tan importante como la identificación del líder. Las decisiones tomadas sobre la “participación de la dirección de la empresa” (número 2) determinarán el grado de participación de los directores en el comité. El comité se ve aún más favorecido cuando los miembros tienen colectivamente experiencia en asuntos como
Formación: Conocimiento de las oportunidades, técnicas y limitaciones del desarrollo profesional.
IDP: Comprende los requisitos del Programa de Desarrollo de Pasantes del Consejo Nacional de Certificación y Registro de Arquitectos (NCARB).
Liderazgo de la empresa: Proporciona una perspectiva global de la práctica profesional.
Recursos humanos: Conocedor de la contratación y retención de personal; buen conocedor de los criterios y procesos de evaluación del rendimiento de la empresa.
Control de calidad: Experto en diseño, documentación y asuntos relacionados con la salud, la seguridad y el bienestar.
Tecnología de la información: Alerta sobre las aplicaciones administrativas, así como sobre las funciones relacionadas con los proyectos, de la tecnología de la información.
Marketing: Comprende las tendencias del mercado y de los clientes.
La experiencia que falta puede ser proporcionada por consultores de desarrollo profesional, colegas de otras empresas, el Instituto Americano de Arquitectos, una sección del AIA o por miembros del comité dispuestos a hacer algunos deberes.
Para mejorar la comunicación y el compromiso, los comités de desarrollo profesional suelen reflejar la estructura organizativa de la empresa, con representantes de todos los departamentos, estudios y/o oficinas. Pero la estructura y el proceso deben surgir de la inversión real de la empresa en la adquisición de conocimientos. Algunas empresas pueden optar por empezar a pequeña escala, esbozando un programa de prueba para un estudio o una oficina y, después de demostrar su éxito, modificar el proceso para aplicarlo más ampliamente. El plan de desarrollo profesional establecería este enfoque gradual, y la composición del comité se ajustaría en consecuencia. De hecho, la rotación de los miembros del comité puede ser la mejor manera de garantizar la energía, las ideas frescas y el apoyo cada vez mayor al desarrollo profesional.
El plan debe resumir la composición del comité, las responsabilidades, la estructura de informes y el método de funcionamiento.
5. Determinación de la inversión y el rendimiento
El plan señala el proceso para identificar y establecer la naturaleza y el grado de inversión de la empresa en el desarrollo profesional. En algunas empresas, el proceso recae en el comité permanente de desarrollo profesional, que a su vez prepara los presupuestos conceptuales para la programación anual y a largo plazo. Algunas grandes empresas emplean a gestores de formación a tiempo completo o parcial que se encargan de identificar los recursos necesarios y elaborar un presupuesto. En otras empresas, cada departamento u oficina establece su presupuesto. En cualquier caso, el plan debe aclarar el proceso y también puede identificar los principales componentes de la inversión.
Es probable que un plan estratégico de desarrollo profesional incluya sólo presupuestos conceptuales para estos elementos, o puede presentar una fórmula sencilla que la empresa utiliza para establecer una dirección general. Los planes educativos estratégicos de algunas empresas, por ejemplo, establecen un objetivo de inversión del 4% de los ingresos anuales para el desarrollo profesional del personal. Aunque estos objetivos tan ambiciosos son poco frecuentes en las empresas de arquitectura, la identificación de una “reserva” estratégica para el aprendizaje interno es cada vez más común.
El plan estratégico de desarrollo profesional también debería abordar el enfoque de la empresa para medir el rendimiento de la inversión. Muchos de los objetivos educativos que se presentan al principio del plan de aprendizaje de la empresa reflejarán, por supuesto, los beneficios previstos para la empresa. Por ejemplo, recordemos que la empresa ABC, mencionada anteriormente, desea atender el mercado de las escuelas públicas: Si uno de los objetivos de desarrollo profesional de ABC fuera mejorar la comprensión del personal de las tendencias en el diseño de las escuelas públicas, ABC podría desarrollar una serie de talleres que presentaran las tendencias y sus ramificaciones en el diseño de las aulas. Para medir los beneficios de los talleres, ABC podría revisar posteriormente los documentos de desarrollo del diseño dentro de un plazo determinado para determinar hasta qué punto las soluciones de diseño incorporan las tendencias recién introducidas. O la empresa podría realizar entrevistas a los clientes antes y después de los talleres.
Algunas empresas deciden generar ingresos a partir de sus esfuerzos de formación continua. Sus planes de desarrollo profesional fijan objetivos de ingresos derivados de la contratación de personal de otras empresas que paga la matrícula, el desarrollo de software relacionado con la educación, el subarrendamiento de instalaciones de formación internas y/o la prestación de talleres de formación de formadores o servicios de consultoría de desarrollo profesional a otras organizaciones.
El plan estratégico de aprendizaje debe identificar la inversión humana y financiera que la empresa pretende hacer en el desarrollo profesional, así como los términos y/o métricas que utilizará para medir el potencial retorno de la inversión.
6. Diseño e implementación de actividades
El plan explica el enfoque general de la empresa sobre el aprendizaje y su sistema para desarrollar actividades individuales de aprendizaje. El enfoque de los planes de algunas empresas se centra en la implantación de una “academia” y la previsión de iniciativas individuales. Otras firmas más pequeñas prefieren empezar con sesiones de aprendizaje de los proveedores, y prevé la introducción de un vehículo de aprendizaje adicional y un sistema ampliado cada año durante cuatro años. Gensler combina las oportunidades de toda la empresa con las iniciativas creadas por las oficinas individuales; también estimula más el aprendizaje a través de seminarios y grupos de trabajo internos y de su apreciado programa de mentores que a través de cursos o planes de estudio básicos.
Pocas empresas pueden permitirse el lujo de contar con personal dedicado a la formación que se encargue de diseñar las actividades de desarrollo profesional. A veces, los consultores aportan su experiencia y concentración para módulos de desarrollo profesional nuevos o importantes, pero la mayoría de las empresas confían en los grupos de trabajo y en los campeones internos para preparar actividades de aprendizaje específicas. El plan estratégico de desarrollo profesional explica brevemente el proceso mediante el cual se diseñan las actividades y el sistema a través del cual se imparten.
7. Evaluación y mejora de las actividades
Por último, el plan debe mencionar los puntos de referencia o los criterios que la empresa utilizará para medir el éxito, así como el proceso a través del cual los resultados se traducirán en mejoras.
Muchas empresas utilizan algunos de los mismos procesos de evaluación que les ayudaron a identificar las necesidades. Por ejemplo, si la información recopilada a través de una encuesta de satisfacción del cliente ayudó a comparar el rendimiento de la empresa y a dar forma al programa de aprendizaje, la empresa podría decidir realizar otra encuesta al cabo de 24 o 36 meses para medir el grado de cambio en las percepciones de los clientes. O bien, si un grupo de discusión de gerentes ha determinado las habilidades más críticas para la mejora, entonces ese mismo grupo de discusión podría reunirse un año más tarde para discutir las mejoras.
Las empresas que lanzan su primer programa de desarrollo profesional pueden querer identificar métricas o resultados medibles. La comparación de los índices anuales de cosas como la rotación de personal, las órdenes de cambio, los costes de los seguros y/o la rentabilidad son fáciles de seguir como tendencias.
Menos cuantitativos, pero igualmente legítimos, son los criterios de éxito, como la moral, la receptividad al cambio, la creatividad y otros aspectos similares. Cualidades valiosas en una empresa de diseño, y a menudo cruciales para la personalidad de la empresa, tales actitudes y características son difíciles de medir, pero pueden observarse. Por ejemplo, Rosser International ha desarrollado un proceso de encuesta interna para registrar los progresos en el grado en que los miembros del personal experimentan los principios rectores de la empresa. La confianza, la creatividad, la franqueza y el empoderamiento son algunos de los principios incluidos en la encuesta. Otras empresas pueden basarse en grupos de discusión u observaciones de los directivos para determinar el cambio.
El plan también destaca los medios por los que el programa se modificará y mejorará periódicamente, no sólo en respuesta a los comentarios de las evaluaciones, sino también para reflejar las oportunidades e ideas innovadoras generadas fuera del programa de desarrollo profesional. El plan, y el programa de desarrollo profesional, deben estar diseñados para adaptarse al aprendizaje imprevisto y a las ideas brillantes espontáneas.
El plan: Formulario
No existe una plantilla para un plan de desarrollo profesional. Los planes variarán en función de la cultura, los objetivos y los recursos de cada empresa. Sin embargo, a continuación se ofrecen algunas sugerencias, basadas en los planes creados con éxito por una serie de empresas:
-Sea breve. La brevedad es el alma de la lectura, la comprensión y el seguimiento del plan. Intente limitar el plan a no más de un gráfico o tres frases para cada uno de los siete puntos presentados en este capítulo.
-Los gráficos son buenos. Las flechas son realmente buenas, especialmente cuando se trata de vincular el plan de negocio de la empresa con el plan educativo.
-Piense en PowerPoint. Si el plan puede presentarse a un gran grupo de personas en forma de diapositivas, es probable que se centre en los puntos clave.
-Recuerde el primer principio. La gente puede entender el proceso de desarrollo profesional cuando lo ve como un ciclo que incluye los cinco elementos. Tal vez haya otros elementos exclusivos de su empresa.
Evaluar la estrategia de aprendizaje
Dado que este es un curso sobre el aprendizaje permanente, no puede ir mucho más allá sin algún tipo de cuestionario. En este caso, la atención se centra en la medida en que la estrategia de aprendizaje se manifiesta en las actividades de su empresa. ¿Apoya su programa de desarrollo profesional los objetivos a largo plazo de la empresa? ¿Reflejan sus actividades educativas un enfoque estratégico del aprendizaje? ¿Su programa se evalúa y mejora continuamente?
Hágase algunas preguntas: ¿A cuántas de las siguientes preguntas puede responder “sí”? Cuantas más respuestas positivas, más eficaz será su programa para ayudar a la empresa a cumplir su misión.
S/N
___ 1. 1. ¿Cuenta su empresa con un plan estratégico escrito para la formación del personal?
___ 2. 2. ¿Dispone la alta dirección de su organización de un proceso regular para recibir, revisar y criticar las pruebas de la eficacia de su programa de desarrollo profesional?
___ 3. 3. ¿Dispone su empresa de herramientas y sistemas para evaluar periódicamente los conocimientos y habilidades que necesita su personal para alcanzar los objetivos a largo plazo de la empresa?
___ 4. 4. ¿Es la eficacia de la tutoría un criterio para la promoción a puestos de liderazgo en su empresa?
___ 5. ¿Se exige a los gestores de proyectos que lleven a cabo sesiones de aprendizaje durante los proyectos para la acumulación de conocimientos y la identificación de oportunidades para mejorar el rendimiento?
___ 6. ¿El enfoque y el contenido del programa de desarrollo profesional de su empresa reflejan los valores y la cultura que conforman la empresa?
___ 7. ¿Incluye el programa de formación de la empresa procesos de investigación de tendencias y de recopilación de información sobre los clientes para el esclarecimiento de la práctica profesional de la empresa?
___ 8. 8. ¿Investiga y estudia la empresa con regularidad nueva información relacionada con asuntos de salud, seguridad y bienestar para el público en general?
___ 9. 9. ¿Dispone su empresa de un proceso para identificar a los socios educativos fuera de la empresa?
___ 10. 10. ¿Dispone su empresa de un sistema para comparar periódicamente su inversión en desarrollo profesional con el rendimiento de dicha inversión?
Propietarios únicos
La dinámica del aprendizaje es tan poderosa para un inconformista como para una empresa. Lo que uno sabe se refresca y transforma constantemente con lo que sigue aprendiendo en la práctica. Y esos nuevos conocimientos mejoran la capacidad de servir a los clientes, perpetuando la dinámica
El objetivo de “equilibrar la memoria y la posibilidad” es una forma interesante de enfocar el aprendizaje y la adquisición de conocimientos para cualquier profesional. La planificación y la deliberación aumentan a veces el beneficio tanto para los diseñadores como para los clientes.
Un plan de aprendizaje personal puede suponer una gran diferencia. El diseñador que decide mejorar sus habilidades de comunicación y liderazgo añade valor a los clientes, al igual que el que planea centrarse en el diseño, la gestión de proyectos o el CADD. Los clientes requieren capacidades cada vez más amplias, profundas y diversas. Los empresarios individuales y los profesionales que trazan un curso de desarrollo profesional reflexivo dentro de una empresa, o a través de varias empresas, probablemente disfrutarán de carreras más satisfactorias y gratificantes que sus compañeros que simplemente se adaptan a los acontecimientos.
Así que, ¿por qué no hacer un cuestionario reflexivo que sondee la estrategia personal?
Evaluar la estrategia de aprendizaje: Propietarios en solitario
¿Sus esfuerzos de desarrollo profesional apoyan sus objetivos a largo plazo? ¿Revisa sus actividades de aprendizaje en términos de su contribución real a su crecimiento y eficacia profesional?
Hágase algunas preguntas: ¿A cuántas de las siguientes preguntas puede responder “sí”? Cuantas más respuestas positivas tenga, más probable será que obtenga el máximo beneficio del tiempo que pueda dedicar a las actividades de aprendizaje.
S/N
___ 1. ¿Sé qué forma de práctica profesional es la más adecuada para mis intereses y valores?
___ 2. ¿He identificado objetivamente mis talentos y habilidades?
3. ¿He fijado mis objetivos profesionales a corto y largo plazo?
4. ¿He identificado el tipo de clientes que generalmente me proporcionan los proyectos más exitosos tanto a mis ojos como a los suyos?
5. He determinado qué debo aprender (sobre) para capitalizar mis talentos, servir mejor a mis clientes favoritos y alcanzar mis objetivos?
6. ¿Tengo un sistema para mantenerme al tanto de las novedades en materia de salud, seguridad y bienestar?
7. ¿Me aseguro de estar expuesto a nuevas ideas y oportunidades de innovación?
8. 8. ¿He establecido puntos de referencia para mi crecimiento y satisfacción profesional? ¿Me tomo el tiempo necesario para reflexionar sobre ellos?
___ 9. 9. ¿Me preocupo por aprender de mi trabajo con clientes, consultores y proveedores? ¿Reflexiono sobre lo que he hecho y observado?
___ 10. ¿Amo mi trabajo?
XXXX
Estudio de caso: La Asociación Lukmire:
Un sucinto plan quinquenal
The Lukmire Partnership, un estudio de arquitectura de Arlington (Virginia) compuesto por 25 personas, reconoció que sus esfuerzos de desarrollo profesional eran una inversión. En 1999, la empresa se propuso crear un enfoque más formalizado del desarrollo profesional. Se identificaron dos objetivos simples: establecer una dirección educativa y aprovechar al máximo los recursos limitados. Un comité de cuatro personas encargado por el presidente determinó rápidamente que era necesario trazar un plan quinquenal que
Cumplir los requisitos de formación continua de la AIA de 18 horas de aprendizaje al año.
Proporcionar al personal profesional “formas divertidas e interesantes de aprender cosas nuevas y ampliar los conocimientos existentes”.
Centrarse en temas que ofrezcan la información más útil y actual al personal en beneficio de los clientes y del público en general.
Ampliar los conocimientos generales de la empresa mediante un mayor intercambio de información por parte de los expertos internos.
Aprovechar y compartir la experiencia individual de todo el personal profesional.
Las exigencias de la práctica diaria llevaron al comité a la conclusión realista de que el primer año del plan debía dedicarse a la preparación y planificación. En el segundo año, preveía una serie de sesiones de almuerzo y aprendizaje, impartidas por expertos internos y externos. En el tercer año se añadirían talleres estructurados de media jornada y visitas a lugares. El cuarto año incorporaría proyectos de aprendizaje autodirigido. En el quinto año, el comité consideró que se habrían acumulado suficientes comentarios y datos de evaluación para respaldar un esfuerzo de planificación educativa estratégica completo e informado. El planteamiento de Lukmire, tan fundamentado como creativo, le valió una mención especial durante el Programa de Premios a la Excelencia del AIA/CES del año 2000.
El plan de desarrollo profesional de su empresa debe reflejar su marco empresarial específico, su sistema de apoyo a la innovación y sus atributos culturales, es decir, sus ventajas competitivas.
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OTRO CASO DE ESTUDIO: FreemanWhite: Conectando los planes empresariales y educativos
ESTA FIRMA FUE ABSORBIDA, YO SOLO LO PONDRÍA COMO UN CASO DE ESTUDIO, DICIENDO QUE FUE ABSORBIDA Y NO DECIMOS EL NOMBRE NI EL TIPO DE ACTIVIDAD.
FreemanWhite, Inc. tiene un programa de formación continua premiado que refleja la incorporación de los tres principios de diseño estratégico: los cinco elementos básicos de un buen programa, el apoyo a la visión empresarial de la empresa y el uso de la dinámica de aprendizaje. El programa, galardonado con el Premio a la Excelencia del Sistema de Formación Continua del Instituto Americano de Arquitectos (AIA/CES) de 2001, está claramente vinculado al plan estratégico de la empresa de 1992. Durante un proceso de planificación exhaustivo en ese año, los directivos de FreemanWhite decidieron llevar a la empresa en una nueva dirección basada en una visión “estrecha y profunda” que limitaría los tipos de clientes a los que servía la empresa, pero ampliaría los servicios ofrecidos a esos clientes. En su visión estratégica, los dirigentes de la empresa acordaron añadir servicios de consultoría no tradicionales a su experiencia arquitectónica y diversificar y ampliar las capacidades del personal. La visión de FreemanWhite englobaba seis ideas principales:
1. Empresa de servicios profesionales basada en ideas
Actividad principal: Solución de problemas/diseño/creatividad/resultados
2. Expertos en tres mercados principales
Salud
Gobierno
Vida de las personas mayores
3. Expertos en tres áreas de servicio
Estrategia/Previsión del mercado/Cambio organizativo
Cambio
Análisis operativo
Planificación y diseño de instalaciones
4. Contratar a “los mejores y más brillantes”
5. Desarrollar el liderazgo
Desarrollo profesional continuo
5. Ofrecer “La experiencia FreemanWhite”
Centrarse en el éxito empresarial de nuestros clientes
6. Dejar un legado
La visión condujo a seis objetivos, cada uno de los cuales tenía ramificaciones para la práctica y el servicio al cliente. Cabe destacar que los objetivos de FreemanWhite abordaban la forma en que la empresa pretendía aportar valor a los clientes a través del diseño, el servicio, la ejecución de proyectos y la investigación. Con el objetivo de “resultados medibles”, el equipo directivo quería decir que la empresa debía acumular datos que cuantificaran el beneficio que los clientes recibían de los servicios de la empresa. Los objetivos:
“La experiencia FreemanWhite”
Vivirla y respirarla.
Soluciones innovadoras ¡Hacer un gran trabajo!
Resultados medibles
¡Documentar el valor que creamos!
Fortalecer nuestra credibilidad ¡Uno de los pocos elegidos!
Trabajo inteligente
Eficiencia-Calidad-Velocidad de Mercado.
Crecer con inteligencia
¡Mantener nuestro enfoque estrecho y profundo!
Cuando una empresa identifica de forma tan específica las formas en las que pretende mejorar la experiencia de los clientes, dirige la empresa hacia el desarrollo profesional. Y, de hecho, FreemanWhite lo ha hecho, literalmente. Cada objetivo apunta directamente a una iniciativa de aprendizaje, comenzando por “La experiencia FreemanWhite”, conduciendo a un rudimento cultural, “El aprendizaje se respeta”, y terminando con el punto de negocio de que el crecimiento gestionado se apoyaría en las oportunidades que crea el aprendizaje.
Las seis iniciativas de formación continua, complementadas con los siguientes cinco objetivos educativos específicos (véase la figura 2.4), formaron el núcleo del primer plan educativo estratégico de Freeman-White:
En la actualidad, Freeman-White se asegura de que su plan educativo siga el ritmo de su visión y cultura más amplias. Tras las sesiones anuales de planificación a largo plazo de la alta dirección, se han revisado las iniciativas de aprendizaje, en función de los nuevos objetivos empresariales, y se han ajustado en consecuencia. En cuanto a la cultura, el fomento de “The FreemanWhite Way” sigue siendo un objetivo declarado. Las manifestaciones de “The FreemanWhite Way” están integradas en muchos cursos. Y el programa de desarrollo profesional cuenta con una serie de “cursos de cultura” sobre temas como la historia de la empresa y el enfoque distintivo del liderazgo.